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Que représente un tableau de bord de pilotage?

29 avril 2012

Que représente un tableau de bord de pilotage?

Définition:

Un tableau de bord de pilotage permet de mesurer, d’évaluer, de suivre la réalisation des actions et de surveiller les paramètres sensibles des activités opérationnelles et stratégiques.

C’est aussi un des six outils d’une démarche mise au point par le professeur Henri SAVALL, et connue sous le nom de Management Socio-économique.

Il s’agit d’un mode de gestion intégrant étroitement la dimension sociale de l’entreprise et sa performance économique. Il comporte des méthodes de gestion globale s’appuyant sur le développement humain de l’entreprise comme principal facteur d’efficacité à court, moyen et long termes.

 

Contrôler ou piloter ?

 

Comme nous le constatons, cette notion a évolué avec l’environnement socioéconomique dans lequel les organismes s’inscrivent. Cette explication est très bien détaillée dans le livre de Monsieur Yvon MOUGIN « les nouvelles pratiques de l’audit de management QSEDD »

En effet dans les années 50 il était important de se mettre en conformité avec les spécifications, nous étions donc dans une phase de contrôle pur et dur, le concept de contrôle était là pour filtrer les productions au sortir des chaînes de montages. Les coûts salariaux n’étaient pas encore une réelle contrainte pour les entreprises.

Vient ensuite les années 70 et la première crise pétrolière et une prise de conscience des coûts, une nouvelle notion pris naissance à cette période, rappelez-vous la notion de « erreur zéro » chère à Monsieur KROSBY et cette question « Avez-vous déjà réalisé un produit avec zéro défaut ? » bien évidemment Monsieur KROSBY « alors pourquoi fabriquez-vous des pièces avec des défauts » évidemment si nous pouvons en fabriquer sans défaut pourquoi en produire avec défaut. Nous voyons que nous introduisons une notion d’efficacité dans la réflexion du management. A cette période si nous achetions une marchandise quelconque s’inscrivant dans une gamme de produits spécifiques, notre choix ne se portait plus sur la qualité parce qu’elle était sensiblement pareille pour l’ensemble de la gamme, mais sur le design ou autre.

Avec l’avènement de la nouvelle mouture de la norme ISO 9001/2000 une nouvelle notion fait jour la notion de satisfaction du client, cette fois le produit devient secondaire mais le client le centre des préoccupations de l’organisme, satisfaire le client reprend, bien entendu, les évolutions précédentes mais une nouvelle dimension est donc induite dans l’organisation. Contrôler n’est plus suffisant car trop restrictif, l’ensemble de l’organisation change et maintenant nous allons devoir piloter, c’est-à-dire donner des orientations à l’organisme et vérifier que celui-ci tend à permettre à l’organisme d’atteindre ses objectifs.

Avons-nous maintenant atteint la limite de ce que les organismes peuvent faire ? Force est de constater que non, de plus ces système ne s’inscrivent-ils pas dans une démarche liée à l’amélioration continue, en effet actuellement les systèmes de management doivent être performant et maîtriser les coûts le maître mot est efficacité et efficience, pourtant une nouvelle notion est en passe de devenir celle de la prochaine décennie, c’est le développement durable le QSEDD. Nous allons devoir sublimer le pilotage en intégrant la dimension développement durable et de responsabilité sociétale.

Pourquoi mesurer la performance ?

Nous venons de voir que de plus en plus nous devons piloter

Les organismes actuels quoique en pleine évolution sont encore dans la mentalité des plus anciens, porteurs du poids du passé, ce passé ou contrôle était associé à erreur et erreur avec sanction.

Encore actuellement il est très difficile de parvenir à obtenir des informations au sein des organismes parce que cette peur de la sanction est encore présente, malgré le fait que dans tout système de mangement de la qualité qui se respecte « on joue le ballon et pas le joueur ». Cette mentalité reste encore bien présente mais tend à évoluer dans le bon sens, mais pas encore assez rapidement, la résistance au changement est le talon d’Achille de l’amélioration continue.

La mise en place d’indicateur de performance KPI entre dans cette logique de pilotage, on ne mesure pas pour contrôler ce qui induit que ces indicateurs doivent se focaliser sur la performance des structures, des organisations et des processus plus que sur le contrôle des individus ou de l’atteinte ou non d’objectifs.

Ce contrôle « ancienne mouture » est contre performant et même parfois pénalisant.

Mesurer est savoir

La mise en place de système de mangement nous oblige à mettre en place des mesures nous permettant d’obtenir des informations pertinentes sur le fonctionnement de l’organisme et doit nous permettre d’agir plus que de réagir. Cela oblige également les managers d’avoir une vision claire des possibilités de leur structure « capabilité », de pouvoir anticiper sur les événements à venir ou sur l’organisation en devenir.

Le tableau de bord est donc un instrument à la disposition des dirigeants pour piloter leur organisme.

Ou éviter d’être des managers comme le disait Winston CHURCHILL :

« C’est comme Christophe COLOMB, quand ils partent, ils ne savent pas où ils vont et, quand ils arrivent, ils ne savent pas où ils sont ».

Le tableau de bord et les indicateurs doivent servir à diriger et permettre une très grande visibilité de l’organisation en y plaçant des KPI « Key Performance Indicator » qui parlent aux dirigeants leur permettant d’anticiper plus que de réagir. Trop de dirigeant actuellement passe plus de temps à éteindre les incendies plutôt que d’éviter qu’ils ne se déclarent.

Ceux-ci doivent aussi être pour résumer un peu :

Simple

Mesurable

Accepté

Réaliste

Temporel

Le tableau de bord doit intégrer et mesurer, pour piloter, plusieurs notions de performances que sont les principes de la norme ISO 9001

Orientation client « satisfaction et image de marque »

Leadership

Implication du personnel

Approche processus

Management par approche système

Amélioration continue

Approche factuelle pour la prise de décision

Relation mutuellement bénéfiques avec les fournisseurs

Mais également :

La maîtrise des coûts

La maîtrise des prix de revient

Performances des services.et des processus

Principe du tableau de bord de pilotage

Le tableau de bord de pilotage est un outil de management personnel qui doit être construit de sorte à rendre la fonction, le service, l’organisme performant.

Mais comment alors construire mon tableau de bord ?

En se posant quelques questions simples et importantes :

De quels indicateurs ou KPI ai-je besoins pour prendre des décisions en fonction des responsabilités que je dois assumer

Quels indicateurs me servent pour rendre compte à mes supérieurs des performances du fonctionnement de mon service

De quelles informations mes collègues ou collaborateurs ont besoins pour être performants

A quelle fréquence dois-je les communiquer

De quelles informations dois-je disposer pour répondre aux attentes de mes partenaires

Sous quelles formes dois-je les présenter pour les rendre accessible et compréhensibles.

De quels indicateurs suis-je responsable

Sur base de quels indicateurs les performances de l’organisme, du service, ma fonction seront-elles estimées.

Le tableau de bord n’est pas un outil d’animation

Trop souvent encore lors de réunion on s’attarde plus sur la forme que sur le fond de la présentation à ce sujet, je vous conseille de lire « Réunion mode d’emploi de Michael DOYLE et David STRAUS »

Extrait :

Les entreprises sont assiégées de toutes parts. Elles subissent des pressions externes : le consumérisme, la concurrence internationale, les rapides transformations du marché et les responsabilités sociales qu’elles doivent assumer ; mais elles ont aussi à faire face à des pressions internes : l’évolution des technologies et une main d’œuvre de plus en plus éduquée, puissante et revendicatrice. Tout cela oblige les entreprises à se transformer.

Il est donc fondamental que le tableau de bord de pilotage soit de plus en plus un outil d’aide au management et donc à la prise de décision, la performance de l’organisme dépend de la justesse des indicateurs et de leur suivi dans l’entreprise et donc de la gestion et du suivi du/des tableau(x) de bord.

N’oublions pas que mesurer est savoir

Il est donc fondamental que le tableau de bord intègre les différents axes de la performance de l’entreprise pour que la vision qu’en ont leur dirigeant ne soit pas tronquée et leur permette de prendre toutes les décisions qui s’imposent en ayant une connaissance étendue de leur fonctionnement assurant de la sorte leur développement durable et leur permettant d’assumer leur responsabilité sociétale.

 

Qu’est-ce que le développement durable ?

19 juillet 2010

Si nous recherchons la définition sur www.wikipedia.org nous obtenons ceci :

Le développement durable (traduction de Sustainable development) est une nouvelle conception de l’intérêt public, appliquée à la croissance économique et reconsidérée à l’échelle mondiale afin de prendre en compte les aspects environnementaux généraux d’une planète globalisée.

Selon la définition proposée en 1987 par la Commission mondiale sur l’environnement et le développement dans le Rapport Brundtland, le développement durable est :

« Un développement qui répond aux besoins des générations du présent sans compromettre la capacité des générations futures à répondre aux leurs. Deux concepts sont inhérents à cette notion : le concept de « besoins », et plus particulièrement des besoins essentiels des plus démunis à qui il convient d’accorder la plus grande priorité, et l’idée des limitations que l’état de nos techniques et de notre organisation sociale impose sur la capacité de l’environnement à répondre aux besoins actuels et à venir. »

C’est donc la gestion rationnelle des ressources humaines, naturelles et économiques qui vise à satisfaire les besoins fondamentaux de l’humanité.

A ce moment, je crois légitime de se poser la question qui parait incontournable :

Nous serions-nous trompés ?

En effet la civilisation occidentale telle que nous la connaissons, la génération pétrole, de surplus et de gaspillage et d’obèses, ne serait-elle pas basée sur des concepts erronés ?

Serait-il possible que les ressources de la planète ne sont pas illimitées ?

Serait-il possible que le principe de croissance économique puisse atteindre une limite ?

Serait-il possible que l’exploitation de l’homme par l’homme soit également un principe obsolète ?

Si c’est le cas alors je pense que nous allons devoir réinventer le monde et faire table rase de beaucoup de concepts posés comme fondement de notre civilisation.

Cette notion de développement durable nous renvoi face à un miroir dans lequel nous pouvons maintenant constater que la civilisation occidentale est une civilisation d’enfants gâtés et égoïstes et irrespectueux.

Notre dite civilisation est en train de puiser largement dans les ressources de la planète et ce pour soutenir la croissance économique.

Comme si l’économie était la vertu suprême par excellence, comme si l’argent était la chose fondamentale et à la base de la vie, « le roi MIDAS en avait pourtant déjà fait l’amer expérience ».

Force est de constater que nous servons un mauvais maître, l’argent devrait être notre esclave asservit et soumis à nos besoins de bien être pas sacrifier notre bien être au profit de cet hologramme destructeur.

Les concepts de bases de notre civilisation, nous conduisent donc droit dans un mûr et entretien ce grave déséquilibre entre le Nord et le Sud.

La population croit sans cesse « elle soutient la croissance » mais nous ne pourrons nourrir tout le monde, nous sommes arrivé au point d’infléchissement de la courbe de croissance, bien inspiré celui qui pourra prédire de ce que sera fait demain.

Pourtant, nous sommes capables de grandes et belles choses, nous sommes des êtres doués d’intelligences et de remarquables facultés d’adaptations.

Nous allons devoir réinventer la civilisation de demain, faire table rase de nos certitudes et nous remettre en cause.

Le développement durable, selon moi, c’est çà, c’est le défis du 21ième siècle, c’est la remise en cause de chacun d’entre-nous. Notre survie passe par notre faculté à nous remettre en question et de trouver des solutions.

Le bureau ISO de GENEVE est en voie de publier une norme relative au développement durable la norme ISO 26.000.

Ce qui m’inquiète le plus dans ce nouveau concept est sa complexité, en effet, le développement durable cela doit être quelque chose de simple, d’évident, de pratique et pragmatique.

Applicable par le plus grand nombre.

Mais il me semble que le développement durable est repris et développé par des personnes qui lancent un nouveau mouvement de type écologiste qui relève plus de la réflexion intellectuelle et pas suffisamment axé sur les actions concrètes de tous les jours, ce n’est pas quelque chose qui vient en plus mais quelque chose qui devra remplacer l’existant.

Les organismes ont déjà suffisamment à faire pour survivre.

Le développement durable doit être basé sur des principes simples compréhensibles et peu sujet à interprétation.

Comme les 8 principes de la norme ISO 9001 qui sont bons simples compréhensibles et adaptables facilement par tous.

Concept de QUALITE dans l’entreprise

14 mai 2010

Qu’appelle-t-on Qualité ?

Le mot «Qualité» est de plus en plus utilisé dans les entreprises, que ce soit dans le secteur alimentaire, industriel ou même dans le secteur des services, en particulier dans le monde informatique. Dans l’ensemble de ce document le terme «entreprise» désigne indépendamment toute entreprise, organisation ou association du secteur public ou privé. De la même façon le terme «Client» doit être pris au sens large de «bénéficiaire» et le terme «Produit» en tant que fourniture d’un livrable matériel ou immatériel (service). De nombreux concepts se cachent derrière la notion de «Qualité», ce dossier a pour but de définir les principaux termes et de comprendre les objectifs et les méthodes de mise en place d’une démarche qualité.
La «Qualité» peut se définir comme la capacité à atteindre les objectifs opérationnels visés.
Dans la pratique la qualité se décline sous deux formes :
• La qualité externe, correspondant à la satisfaction des clients. Il s’agit de fournir un produit ou des services conformes aux attentes des clients afin de les fidéliser et ainsi améliorer sa part de marché. Les bénéficiaires de la qualité externe sont les clients d’une entreprise et ses partenaires extérieurs. Ce type de démarche passe ainsi par une nécessaire écoute des clients mais doit permettre également de prendre en compte des besoins implicites, non exprimés par les bénéficiaires.

• La qualité interne, correspondant à l’amélioration du fonctionnement interne de l’entreprise. L’objet de la qualité interne est de mettre en œuvre des moyens permettant de décrire au mieux l’organisation, de repérer et de limiter les dysfonctionnements. Les bénéficiaires de la qualité interne sont la direction et les personnels de l’entreprise. La qualité interne passe généralement par une étape d’identification et de formalisation des processus internes réalisés grâce à une démarche participative.
L’objet de la qualité est donc de fournir une offre adaptée aux Clients, avec des processus maîtrisés tout en s’assurant que l’amélioration ne se traduit pas par un surcoût général, auquel cas on parle de «sur-qualité». Il est possible d’améliorer un grand nombre de dysfonctionnements à moindre coût, mais, à l’inverse, plus on souhaite approcher la perfection plus les coûts grimpent !
Dans l’absolu, pour les entreprises du secteur privé, il ne s’agit pas tant de répondre de manière exhaustive aux attentes des Clients («Zéro défaut») que d’y répondre mieux que les concurrents. Dans le secteur public la qualité permet notamment de rendre compte d’un usage maîtrisé des fonds publics pour fournir un service adapté aux attentes des citoyens.
L’opposé de la qualité, nommé non-qualité, possède également un coût. En effet il s’avère généralement plus coûteux de corriger les défauts ou les erreurs que de «faire bien» dès le départ. D’autre part, le coût de la non-qualité est d’autant plus important qu’elle est détectée tardivement. A titre d’illustration, réaliser à nouveau un Produit défectueux coûtera au final plus du double du prix de production du Produit initial s’il avait été réalisé correctement. Qui plus est, la différence de prix sera moins grande si le défaut est détecté en cours de production que s’il est détecté par le client final (insatisfaction du client, traitement de l’incident, suivi du client, frais de port, etc.).

Il s’agit donc de trouver le juste équilibre permettant d’éliminer au maximum la non-qualité, afin d’obtenir un bon degré de satisfaction de la clientèle, de les fidéliser et de faire des bénéfices, tout en y consacrant un budget raisonnable.
Comment est-on arrivé là ?
La qualité en entreprise a commencé par se présenter comme un ensemble d’outils permettant de stabiliser une production en série. Cela remonte à 1930-1940, avec une application renforcée pendant l’effort de guerre américain de 1941 à 1945.
Les Américains ont passé ces outils aux Japonais en 1950, et ceux ci les ont inscrits dans une vision plus large en s’efforçant de les faire comprendre à tous les employés ; cela les a obligés à un grand effort de communication dans les entreprises, avec création d’outils supplémentaires pour l’analyse des problèmes et la recherche de solutions. Les dirigeants Japonais eux-mêmes ont intégré ces outils dans leurs activités de management et se sont mis à décortiquer leurs méthodes et leurs processus. Le résultat a été une révolution industrielle japonaise…
Le modèle de management de la qualité
Les américains, surpris, ont repris l’étude du management dans l’entreprise en intégrant les avancées japonaises, et ont créé le concept de qualité totale TQM.
Chacun des chapitres du modèle de management d’une entreprise a été repris dans un nouvel esprit, plus factuel, plus critique, en revenant à chaque fois aux questions :
• Que veut mon client ?
• Est-il satisfait ?
Et en même temps du dynamisme a été introduit par les questions :
• Quels sont mes objectifs à long terme ?
• Comment améliorer ma part de marché ?
• Comment améliorer la satisfaction de mes clients ?
• Comment améliorer le fonctionnement de mon entreprise ?
• Comment réduire mes coûts de fonctionnement, et le gaspillage de mes ressources?
La question de fond est : Comment puis je communiquer avec mes clients ? et la réponse dépend du type de clients que l’on veut privilégier (distributeurs, centrales d’achat, ou client final). Une fois la communication avec le client établie, il s’agit de faire la liste des besoins et attentes auxquels l’organisation choisit de répondre…
On voit bien que le modèle ne fait que poser des questions, sans donner de réponse.

Les normes ISO 9000 et leurs évolutions
Les normes de management et d’assurance qualité ont été développées à partir des années 50 dans les grands pays industriels pour certains secteurs d’activité (principalement militaire, nucléaire, aéronautique, spatial et médical). A partir de 1970, des normes nationales sont élaborées et un comité technique ISO est créé en 1979, chargé de l’élaboration de la série des normes de management et d’assurance qualité. La série ISO 9000 a été créée en vue de fournir une base normative pour le management et l’assurance qualité commune à tous les pays et utilisable dans tout type d’activité. Elle a pour premier objectif la satisfaction des clients de l’entreprise mais aussi de son personnel, de ses fournisseurs et de ses actionnaires. La 1ère édition des normes ISO 9001, 9002, 9003 et 9004 date de 1987. La 1ère révision en 1994 a permis d’introduire quelques évolutions significatives sans toucher à la structure des normes (planification de la qualité, action préventive, clients). Cette version de 1994, en invitant les entreprises à formaliser leurs processus, a souvent permis une amélioration de la qualité des produits ou des services. Conçue pour « écrire ce qu’on fait et faire ce qu’on écrit », elle a généré un mode de gestion du système qualité très formel et très documentaire, sans garantir une amélioration continue de la qualité, une fois terminé l’audit de certification. En 2000 a été achevée la 2e révision incluant des changements plus importants identification et cartographie des processus de l’organisation, mise en place et suivi d’indicateurs fiables sur les processus clefs, amélioration continue des processus, recherche, mesure et amélioration permanente de la satisfaction client , management sur la base de prises de décision motivées et argumentées…
« La série ISO 9000 ne porte pas sur un produit mais sur la manière dont l’entreprise s’organise pour le fabriquer :
• ISO 9000 : Système de management de la qualité – Principes essentiels et vocabulaire.
• ISO 9001 /2008 : Système de management de la qualité – Exigences à satisfaire
• ISO 9004 /2000 : Système de management de la qualité – Lignes directrices pour l’amélioration des performances (guide d’auto-évaluation).
• ISO 19011 /2000 : Lignes directrices pour l’audit environnemental et l’audit qualité

caoching d’entreprise et accompagnement

21 mars 2010

Chaque jour nous sommes confrontés à des problèmes et chaque jour nous devrions pouvoir y faire face.
Pourtant force est de constater que dans bon nombre de cas la plupart d’entre nous reportons la résolution de ce problème à plus tard
Mais il est vrai également que :

« Il n’existe aucun problème qui ne puisse se résoudre par l’immobilisme »

Le contexte économique actuel intensifie encore la fréquence d’apparition des ces problèmes qui très rapidement peuvent nous submerger.
Et ne dit-on pas également que :

« Le tout est plus grand que la somme des parties »

Il est donc important de pouvoir faire rapidement face à ces problèmes et de pouvoir appliquer des méthodes de résolution de problème.

www.vdic-sprl.com peut vous aider en vous donnant des formations sur la résolution de problèmes et en vous accompagnant lorsque nécessaire sur le terrain pour vous aider à appliquer les outils enseignés.
Chaque outil ayant ses spécifications particulières, ils sont adaptés au contexte et l’environnement de l’organisme, chaque outil vous apportera des réponses appropriées et devraient vous permettre de renouer avec le succès et la performance.
Il est très important de trouver une motivation dans l’évolution de ses propres performances en appliquant des méthodes de travail.

C’est pourquoi VDIC-sprl vous accompagne pour passer de la théorie à la pratique en appliquant les méthodes sur le terrain par des exercices pratiques.

Nous accompagnons et coachons également les directions de PME et TPE pour qu’elles renouent avec la performance en leur permettant de créer des tableaux de bord efficaces et personnalisés. C’est grâce à des astuces et des stratégies acquises et fonctionnelles que nous accompagnons le management pour leur permettre de guider, encourager et animer leur équipe et par un leadership de circonstance renouer avec le succès.

Ces formations sont décomposées en modules adaptables à la situation appliquant in situ directement la théorie.

Nous pouvons donner ces formations en entreprise directement au travers de modules dispensés sur des périodes n’excédant pas 4 heures par jours pour des groupes n’excédant pas 10 personnes.
Nous pouvons également vous proposer de donner ces formations en privé directement en nos établissements pour module de deux heures maximum par jour sur rendez-vous pour obtenir nos coordonnées visitez notre site www.vdic-sprl.com .

La démocratie en question

22 février 2010

La démocratie en question

La qualité est intimement liée à la statistique, quoi de plus naturel puisque les pionniers en la matière sont tous issus de ce milieu, JURAN, TAYLOR, DEMING, etc. pour ne citer que les plus connu.
Le métier ce conseil en management de la qualité m’oblige par très certainement déformation professionnelle à m’interroger également sur ce qui m’entoure et ceux qui nous gouvernent, ne sont-ils pas de super manager qui gèrent des millions de vie.
Pourtant tout comme dans pas mal d’organisation ces mêmes managers choisissent très souvent de manipuler les chiffres, les résultats statistiques et les indicateurs, brefs à leur tordre le cou, pour arriver à les présenter comme ils aimeraient qu’ils soient.
Nous pourrons dire que finalement c’est un comportement humain et comme le dit l’adage populaire « le chef n’a-t-il pas toujours raison »
Néanmoins, je pense que nous sommes en droit de nous poser certaines questions et voir même à tenter d’y répondre, ce qui finalement est l’objectif de ma réflexion ci-après.

Qu’est-ce que la démocratie :

Selon le dictionnaire de LARIVE & FLEURY de 1898

Démocratie :
Gouvernement dans lequel le peuple est souverain

Selon l’encyclopédie WIKIPEDIA

La démocratie désigne le régime politique, ou plus largement un corpus de principes philosophiques et politiques voire le phénomène social égalitaire, dans lequel le peuple est souverain et détient le pouvoir collectivement.

Nous voyons donc que même dans la définition nous avons introduit des nuances et donc cette notion de démocratie également évolue, cette évolution comme toutes les évolutions se retrouve généralement en décalage avec la réalité.
Le monde évolue plus vite que les mentalités donc cette évolution induit un décalage également dans la compréhension.

Lorsque l’on parle de démocratie on voit et imagine ce qu’elle représente selon d’ancien stéréotype, mais qui est en décalage avec ce qui existe.

De plus si nous voulons parler de démocratie et de représentabilité de la population, nous devons ici faire intervenir les notions de statistique je vous donne un petit exemple assez simple à comprendre que vous pouvez retrouver sur le site suivant http://www.astro.ulg.ac.be/cours/magain/stat/stat41.html

Echantillons représentatifs et échantillons biaisés
Le but principal de la statistique est de déterminer les caractéristiques d’une population donnée à partir de l’étude d’une partie de cette population, appelée échantillon.
La façon de sélectionner l’échantillon est aussi
importante que la manière de l’analyser

Il faut que l’échantillon soit représentatif de la population. L’échantillonnage aléatoire est le meilleur moyen d’y parvenir. Un échantillon aléatoire est un échantillon tiré au hasard dans lequel tous les individus ont la même chance de se retrouver. Dans le cas contraire, l’échantillon est biaisé. Un petit échantillon représentatif est, de loin, préférable à un grand échantillon biaisé.
Exemple:
Nous désirons déterminer la taille moyenne des étudiants de 2e candi. Commu. (97-98) qui étaient présents au 1er cours de statistique, à partir d’un échantillon de 10 individus.
(la réponse exacte, pour la population totale de 86 étudiants, est de 174,0 cm).
Mus par une bonne intention, sachant que les garçons sont, en général, plus grands que les filles, nous choisissons un échantillon contenant autant de filles que de garçons.
Soient 5 filles et 5 garçons choisis au hasard:
Taille des filles
171(cm)
165(cm)
173(cm)
174(cm)
Taille des garçons
193(cm)
166(cm)
187(cm)
180(cm)
185(cm)
178(cm)
A partir de cet échantillon de 10 individus, nous obtenons une taille moyenne de 177,2 cm, soit 3,2 cm de plus que la valeur exacte.
Avons-nous procédé correctement au choix de l’échantillon, sachant que la population contient 51 filles et 35 garçons ?
Non, car chaque garçon avait plus de chances d’être choisi que chaque fille.
En effet, les 5 garçons étant tirés au hasard dans une population de 35 individus, chacun d’eux avait 5 chances sur 35 d’être choisi, soit une probabilité de 5/35 0.143.
Les 5 filles étant choisies dans une population de 51 individus, chacune d’entre elles avait 5 chances sur 51 d’être choisie, soit une probabilité de 5/51 0.098, donc nettement plus faible que pour les garçons. Nous avons biaisé l’échantillon en faveur des garçons. Il n’est donc pas surprenant que nous obtenions un résultat trop élevé. La manière correcte de procéder est de choisir au hasard dans toute la population, sans considération du sexe.

Un tel tirage au hasard a donné les tailles suivantes (en cm):
187,165,180,168,165,160,174,183,168,176
La moyenne de l’échantillon est de 172,6 cm
Elle est plus proche de la valeur exacte (erreur de -1,4 cm au lieu de +3,2 cm)
[En fait, vu les petits échantillons utilisés, le hasard aurait pu donner un résultat inverse. Ce sera beaucoup moins probable pour de grands échantillons. Le raisonnement est néanmoins valable en toute généralité.]
Une autre manière de procéder est d’utiliser la technique des quotas.
Sachant que la population étudiée contient 35/86 40 % de garçons et 51/86 60 % de filles, nous pourrions nous assurer que l’échantillon respecte les mêmes proportions, soit 4 garçons et 6 filles.

Donc la question est :

Est-ce que la démocratie telle que nous la connaissons soit réellement représentative de la population ou l’échantillon est-il biaisé ?

Je pense qu’en tant que citoyen nous sommes en droit de nous poser la question :

Ne sommes-nous pas en train de nous tromper ?

Je crois sincèrement que la démocratie telle que nous la connaissons n’est pas adaptée et porte en son sein les germes de sa destruction si nous n’y remédions pas.

Reprenons une phrase qui avait été dites par Jacques BREL dans le film mon oncle BENJAMIN.

En démocratie si tu as 11 personnes dont 10 cons ce sont toujours les cons qui ont raisons.

C’est d’un raisonnement implacable et finalement il a raison, si vous voulez être élu vous avez intérêt à avoir un dialogue plus proche de la majorité que de la minorité donc si je veux rassembler les voix de l’extrême droite je dois avoir un dialogue populiste.

Mais également si nous devons faire un échantillon par exemple pour savoir si nous sommes en bonne santé, mais que avant de commencer on place dans sa balance un %age significatif de personnes en bonne santé il est évident que le résultat sera meilleur, mais même une étude à 100%, l’échantillon sera biaisé.
De même si je veux réduire le taux de chômeur indemnisé en les plaçant sur le CPAS nous allons immanquablement avoir de meilleurs chiffres.

En fait le parti politique essaye par tous les moyens de mettre de leur côté un maximum de votant en politisant au maximum les nominations etc.

Il faudrait absolument rééquilibrer la balance pour redynamiser la politique également.
Pour cela nous devons donc réfléchir à comment obtenir un échantillon représentatif de la population non biaisé.

Si nous supprimons le droit de vote des fonctionnaires quels qu’ils soient, on les libère du Joux et de la dépendance politique, il sera donc moins facile voir même impossible de créer un système politique « voir CHARLEROI, très bonne illustration de ce que je veux faire comprendre ».
Si ils font partie du service publique ils doivent servir le publique et pas le parti politique qui l’a nommé.

La réaction sera que finalement il ne sert à rien de plomber les budgets de l’état pour des personnes qui ne rapportent rien politiquement, l’intérêt se plaçant alors sur les résultats et plus sur les moyens.
Cela devrait être pareil pour les hommes politiques voir leur famille directe enfant et épouse.
Ils s’engagent à servir donc ils n’ont pas à voter pour eux mais démontrer qu’ils sont efficaces pour que la population continue à leur faire confiance.

Ils doivent être jugés sur leurs actes et les résultats qu’ils obtiennent par sur leur capacité à soumettre un maximum de citoyen à leur volonté et/ou de créer des liens de dépendance directe et indirecte.

Rien que cela rééquilibrerait la balance, c’en serait fini de ces réflexions « inutile de voter c’est toujours les mêmes », cette fois les citoyens auraient réellement la possibilité d’opérer des changements et ils se pourraient même qu’il s’implique un peu plus dans la politique elle-même.

Nous pourrions encore affiner l’analyse pour atteindre cette fois une démocratie représentative avec un échantillon représentatif non biaisé en étroite collaboration avec des spécialistes des statistiques.
Ces mêmes personnes devraient également servir pour dénoncer les tentatives de perturbation qui ne manqueront pas d’apparaître.

Actuellement nous sommes, surtout les hommes politiques et leur parti, englué dans un système qu’ils ont pervertis au fil des années les conditions initiales du droit de vote au suffrage universel de l’origine n’a rien à voir avec les conditions actuelles.
A l’époque rien n’existait et ils ont donc dû travailler sérieusement puis par la suite volontairement ou non, ce n’est pas mon propos le suffrage universel à progressivement été perverti et donc nous avons induit un vice de fonctionnement en son sein, le monde a changé, la société a changé les hommes ont changé et finalement les règles sont restées, il est temps de revoir la copie on continue à fonctionner avec des règles d’un autre âge et donc encore une fois voici ma question :

Sommes-nous encore un pays démocratique au sens le plus strict du terme ?

Historique de la Qualité

14 mai 2008

Les origines

Dès que l’homme a commencé à s’organiser en société et que des corporations de métier ont vu le jour, le besoin s’est fait sentir de légiférer sur les services attendus le code d’HAMMOURABI en est l’illustration. (http://pagesperso-orange.fr/jdtr/Hamourabi.htm)

Code gravé sur une stèle et conservée au musée du Louvre à PARIS.

Aux XVII ième siècle COLBERT prône l’idée de l’internationalisation des marchés et dit que
« Si nos fabriques imposent, à force de soin, la qualité supérieure de nos produits, les étrangers trouveront avantage à se fournir en France et leur argent affluera dans le royaume »

Le XX ième siècle

L’histoire moderne de la qualité est indissociable du développement des organisations qui couvrent les domaines primaires (les produits de la terre et de la mer), secondaire (les produits manufacturés) et tertiaire (les société de services).

Disons que le secteur secondaire a pesé lourd en raison de ses évolutions techniques et technologiques, de son passé, de ses contraintes, de ses procédures et de ses processus.

Parmi les événements qui ont grandement influencé le développement de cette nouvelle théorie du management qu’est le TQC (total quality control) on peut citer.

  • 1911 : organisation scientifique du travail
  • 1924 : Contrôle de la qualité
  • 1946 : JUSE Japanese Union of Scientists and Engineers
  • 1950 : ASQC American Society for Quality Control
  • 1957 : EOQC European Organisation for Quality Control
  • 1969 : Académie internationale pour la qualité
  • 1988 : Fondation Européenne Pour le Management de la Qualité

Première période : L’inspection

C’est à la fin du 19ième siècle que TAYLOR met au point l’organisation scientifique du travail O.S.T.

Deuxième période : le contrôle Qualité

Entre les années 30 et 50 en ce qui concerne la qualité, c’est l’époque du contrôle.

Attention, ici il faut faire attention à la différence entre ce que les américains et les japonais considère comme le « Quality control » qui dans ce cas signifie « maîtriser, dominer » à contrario du sens que l’on donne en français courant à ce mot qui est « vérifier, inspecter ».

  1. Le Dr Walter SHEWHART (1891-1967) est incontestablement le fondateur du mouvement mondial du contrôle de la qualité.
  2. W Edouard DEMING (1900-1993) théoricien de la statistique, qui st alors conseiller au bureau national du recrutement, organise des stage pour apprendre les méthodes SHEWHART aux cadres supérieurs des entreprises d’armement. En 1942 avec l’aide de JM JURAN il réalise plusieurs conférences pour améliorer la productivité. C’est à cette époque qu’apparaît la notion de « niveau de qualité acceptable »

Troisième période : l’assurance de la qualité

  1. Joseph M. JURAN Ingénieur né en 1904 travaille avec l’équipe de W SHEWHART enseigne que la qualité est une responsabilité qui incombe à la direction et qu’elle doit être considérée comme un e discipline de gestion analogue au finances.
  2. Armand V. FIEGENBAUM Ingénieur né en 1920 est le premier a utiliser le terme de « maîtrise de la qualité totale » la définition qu’il en donne est la suivante :« C’est un système destiné à intégrer efficacement les efforts des divers groupes d’une organisation afin de développer, de maintenir et d’améliorer la qualité. Son but est de permettre au marketing, aux études, à la production et aux services d’atteindre une complète satisfaction du client de la façon la plus économique »

Quatrième période : la Qualité Totale

  1. Kaoru ISHIKAWA (1915-1989) il est l’inventeur des « cercles de qualité »
    En 1970, il publie un petit ouvrage de 50 page appelé « manuel des cercles de QC » dans lequel on peut lire :« le cercle de qualité est un petit groupe constitué avec des opérateurs pour exécuter volontairement des activités de gestion de la qualité sur les lieux mêmes où travaillent les membres du groupe. Il assure en permanence sa part dans l’action globale de gestion de la qualité de l’entreprise… en faisant appel aux techniques statistiques et à celles de la gestion de la qualité »
  2. Pillip B.CROSBY né en 1923 est connu pour avoir créé un nom de code qui a fait le tour du monde « le programme erreur zéro »
    Sa réflexion « Comment diable peut-on écrire dans un contrat que le fournisseur livrera X % de pièces défectueuses à son client et que tout le monde sera content »
  3. les sept outils classiques de la qualité, il est difficile d’attribuer précisément la paternité de certains des ces outils mais ils dérivent tous des enseignements des « gourous » américains et leur mise au point sous la forme que nous connaissons aujourd’hui a été réalisée par le professeur Kaoru ISHIKAWA
    1. Les feuilles d’acquisitions et de vérifications de données
    2. La représentation graphique
    3. L’histogramme
    4. Le diagramme de PARETO
    5. La carte de contrôle
    6. La droite de corrélation
    7. Le diagramme causes-effet