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Que représente un tableau de bord de pilotage?

29 avril 2012

Que représente un tableau de bord de pilotage?

Définition:

Un tableau de bord de pilotage permet de mesurer, d’évaluer, de suivre la réalisation des actions et de surveiller les paramètres sensibles des activités opérationnelles et stratégiques.

C’est aussi un des six outils d’une démarche mise au point par le professeur Henri SAVALL, et connue sous le nom de Management Socio-économique.

Il s’agit d’un mode de gestion intégrant étroitement la dimension sociale de l’entreprise et sa performance économique. Il comporte des méthodes de gestion globale s’appuyant sur le développement humain de l’entreprise comme principal facteur d’efficacité à court, moyen et long termes.

 

Contrôler ou piloter ?

 

Comme nous le constatons, cette notion a évolué avec l’environnement socioéconomique dans lequel les organismes s’inscrivent. Cette explication est très bien détaillée dans le livre de Monsieur Yvon MOUGIN « les nouvelles pratiques de l’audit de management QSEDD »

En effet dans les années 50 il était important de se mettre en conformité avec les spécifications, nous étions donc dans une phase de contrôle pur et dur, le concept de contrôle était là pour filtrer les productions au sortir des chaînes de montages. Les coûts salariaux n’étaient pas encore une réelle contrainte pour les entreprises.

Vient ensuite les années 70 et la première crise pétrolière et une prise de conscience des coûts, une nouvelle notion pris naissance à cette période, rappelez-vous la notion de « erreur zéro » chère à Monsieur KROSBY et cette question « Avez-vous déjà réalisé un produit avec zéro défaut ? » bien évidemment Monsieur KROSBY « alors pourquoi fabriquez-vous des pièces avec des défauts » évidemment si nous pouvons en fabriquer sans défaut pourquoi en produire avec défaut. Nous voyons que nous introduisons une notion d’efficacité dans la réflexion du management. A cette période si nous achetions une marchandise quelconque s’inscrivant dans une gamme de produits spécifiques, notre choix ne se portait plus sur la qualité parce qu’elle était sensiblement pareille pour l’ensemble de la gamme, mais sur le design ou autre.

Avec l’avènement de la nouvelle mouture de la norme ISO 9001/2000 une nouvelle notion fait jour la notion de satisfaction du client, cette fois le produit devient secondaire mais le client le centre des préoccupations de l’organisme, satisfaire le client reprend, bien entendu, les évolutions précédentes mais une nouvelle dimension est donc induite dans l’organisation. Contrôler n’est plus suffisant car trop restrictif, l’ensemble de l’organisation change et maintenant nous allons devoir piloter, c’est-à-dire donner des orientations à l’organisme et vérifier que celui-ci tend à permettre à l’organisme d’atteindre ses objectifs.

Avons-nous maintenant atteint la limite de ce que les organismes peuvent faire ? Force est de constater que non, de plus ces système ne s’inscrivent-ils pas dans une démarche liée à l’amélioration continue, en effet actuellement les systèmes de management doivent être performant et maîtriser les coûts le maître mot est efficacité et efficience, pourtant une nouvelle notion est en passe de devenir celle de la prochaine décennie, c’est le développement durable le QSEDD. Nous allons devoir sublimer le pilotage en intégrant la dimension développement durable et de responsabilité sociétale.

Pourquoi mesurer la performance ?

Nous venons de voir que de plus en plus nous devons piloter

Les organismes actuels quoique en pleine évolution sont encore dans la mentalité des plus anciens, porteurs du poids du passé, ce passé ou contrôle était associé à erreur et erreur avec sanction.

Encore actuellement il est très difficile de parvenir à obtenir des informations au sein des organismes parce que cette peur de la sanction est encore présente, malgré le fait que dans tout système de mangement de la qualité qui se respecte « on joue le ballon et pas le joueur ». Cette mentalité reste encore bien présente mais tend à évoluer dans le bon sens, mais pas encore assez rapidement, la résistance au changement est le talon d’Achille de l’amélioration continue.

La mise en place d’indicateur de performance KPI entre dans cette logique de pilotage, on ne mesure pas pour contrôler ce qui induit que ces indicateurs doivent se focaliser sur la performance des structures, des organisations et des processus plus que sur le contrôle des individus ou de l’atteinte ou non d’objectifs.

Ce contrôle « ancienne mouture » est contre performant et même parfois pénalisant.

Mesurer est savoir

La mise en place de système de mangement nous oblige à mettre en place des mesures nous permettant d’obtenir des informations pertinentes sur le fonctionnement de l’organisme et doit nous permettre d’agir plus que de réagir. Cela oblige également les managers d’avoir une vision claire des possibilités de leur structure « capabilité », de pouvoir anticiper sur les événements à venir ou sur l’organisation en devenir.

Le tableau de bord est donc un instrument à la disposition des dirigeants pour piloter leur organisme.

Ou éviter d’être des managers comme le disait Winston CHURCHILL :

« C’est comme Christophe COLOMB, quand ils partent, ils ne savent pas où ils vont et, quand ils arrivent, ils ne savent pas où ils sont ».

Le tableau de bord et les indicateurs doivent servir à diriger et permettre une très grande visibilité de l’organisation en y plaçant des KPI « Key Performance Indicator » qui parlent aux dirigeants leur permettant d’anticiper plus que de réagir. Trop de dirigeant actuellement passe plus de temps à éteindre les incendies plutôt que d’éviter qu’ils ne se déclarent.

Ceux-ci doivent aussi être pour résumer un peu :

Simple

Mesurable

Accepté

Réaliste

Temporel

Le tableau de bord doit intégrer et mesurer, pour piloter, plusieurs notions de performances que sont les principes de la norme ISO 9001

Orientation client « satisfaction et image de marque »

Leadership

Implication du personnel

Approche processus

Management par approche système

Amélioration continue

Approche factuelle pour la prise de décision

Relation mutuellement bénéfiques avec les fournisseurs

Mais également :

La maîtrise des coûts

La maîtrise des prix de revient

Performances des services.et des processus

Principe du tableau de bord de pilotage

Le tableau de bord de pilotage est un outil de management personnel qui doit être construit de sorte à rendre la fonction, le service, l’organisme performant.

Mais comment alors construire mon tableau de bord ?

En se posant quelques questions simples et importantes :

De quels indicateurs ou KPI ai-je besoins pour prendre des décisions en fonction des responsabilités que je dois assumer

Quels indicateurs me servent pour rendre compte à mes supérieurs des performances du fonctionnement de mon service

De quelles informations mes collègues ou collaborateurs ont besoins pour être performants

A quelle fréquence dois-je les communiquer

De quelles informations dois-je disposer pour répondre aux attentes de mes partenaires

Sous quelles formes dois-je les présenter pour les rendre accessible et compréhensibles.

De quels indicateurs suis-je responsable

Sur base de quels indicateurs les performances de l’organisme, du service, ma fonction seront-elles estimées.

Le tableau de bord n’est pas un outil d’animation

Trop souvent encore lors de réunion on s’attarde plus sur la forme que sur le fond de la présentation à ce sujet, je vous conseille de lire « Réunion mode d’emploi de Michael DOYLE et David STRAUS »

Extrait :

Les entreprises sont assiégées de toutes parts. Elles subissent des pressions externes : le consumérisme, la concurrence internationale, les rapides transformations du marché et les responsabilités sociales qu’elles doivent assumer ; mais elles ont aussi à faire face à des pressions internes : l’évolution des technologies et une main d’œuvre de plus en plus éduquée, puissante et revendicatrice. Tout cela oblige les entreprises à se transformer.

Il est donc fondamental que le tableau de bord de pilotage soit de plus en plus un outil d’aide au management et donc à la prise de décision, la performance de l’organisme dépend de la justesse des indicateurs et de leur suivi dans l’entreprise et donc de la gestion et du suivi du/des tableau(x) de bord.

N’oublions pas que mesurer est savoir

Il est donc fondamental que le tableau de bord intègre les différents axes de la performance de l’entreprise pour que la vision qu’en ont leur dirigeant ne soit pas tronquée et leur permette de prendre toutes les décisions qui s’imposent en ayant une connaissance étendue de leur fonctionnement assurant de la sorte leur développement durable et leur permettant d’assumer leur responsabilité sociétale.

 

Concept de QUALITE dans l’entreprise

14 mai 2010

Qu’appelle-t-on Qualité ?

Le mot «Qualité» est de plus en plus utilisé dans les entreprises, que ce soit dans le secteur alimentaire, industriel ou même dans le secteur des services, en particulier dans le monde informatique. Dans l’ensemble de ce document le terme «entreprise» désigne indépendamment toute entreprise, organisation ou association du secteur public ou privé. De la même façon le terme «Client» doit être pris au sens large de «bénéficiaire» et le terme «Produit» en tant que fourniture d’un livrable matériel ou immatériel (service). De nombreux concepts se cachent derrière la notion de «Qualité», ce dossier a pour but de définir les principaux termes et de comprendre les objectifs et les méthodes de mise en place d’une démarche qualité.
La «Qualité» peut se définir comme la capacité à atteindre les objectifs opérationnels visés.
Dans la pratique la qualité se décline sous deux formes :
• La qualité externe, correspondant à la satisfaction des clients. Il s’agit de fournir un produit ou des services conformes aux attentes des clients afin de les fidéliser et ainsi améliorer sa part de marché. Les bénéficiaires de la qualité externe sont les clients d’une entreprise et ses partenaires extérieurs. Ce type de démarche passe ainsi par une nécessaire écoute des clients mais doit permettre également de prendre en compte des besoins implicites, non exprimés par les bénéficiaires.

• La qualité interne, correspondant à l’amélioration du fonctionnement interne de l’entreprise. L’objet de la qualité interne est de mettre en œuvre des moyens permettant de décrire au mieux l’organisation, de repérer et de limiter les dysfonctionnements. Les bénéficiaires de la qualité interne sont la direction et les personnels de l’entreprise. La qualité interne passe généralement par une étape d’identification et de formalisation des processus internes réalisés grâce à une démarche participative.
L’objet de la qualité est donc de fournir une offre adaptée aux Clients, avec des processus maîtrisés tout en s’assurant que l’amélioration ne se traduit pas par un surcoût général, auquel cas on parle de «sur-qualité». Il est possible d’améliorer un grand nombre de dysfonctionnements à moindre coût, mais, à l’inverse, plus on souhaite approcher la perfection plus les coûts grimpent !
Dans l’absolu, pour les entreprises du secteur privé, il ne s’agit pas tant de répondre de manière exhaustive aux attentes des Clients («Zéro défaut») que d’y répondre mieux que les concurrents. Dans le secteur public la qualité permet notamment de rendre compte d’un usage maîtrisé des fonds publics pour fournir un service adapté aux attentes des citoyens.
L’opposé de la qualité, nommé non-qualité, possède également un coût. En effet il s’avère généralement plus coûteux de corriger les défauts ou les erreurs que de «faire bien» dès le départ. D’autre part, le coût de la non-qualité est d’autant plus important qu’elle est détectée tardivement. A titre d’illustration, réaliser à nouveau un Produit défectueux coûtera au final plus du double du prix de production du Produit initial s’il avait été réalisé correctement. Qui plus est, la différence de prix sera moins grande si le défaut est détecté en cours de production que s’il est détecté par le client final (insatisfaction du client, traitement de l’incident, suivi du client, frais de port, etc.).

Il s’agit donc de trouver le juste équilibre permettant d’éliminer au maximum la non-qualité, afin d’obtenir un bon degré de satisfaction de la clientèle, de les fidéliser et de faire des bénéfices, tout en y consacrant un budget raisonnable.
Comment est-on arrivé là ?
La qualité en entreprise a commencé par se présenter comme un ensemble d’outils permettant de stabiliser une production en série. Cela remonte à 1930-1940, avec une application renforcée pendant l’effort de guerre américain de 1941 à 1945.
Les Américains ont passé ces outils aux Japonais en 1950, et ceux ci les ont inscrits dans une vision plus large en s’efforçant de les faire comprendre à tous les employés ; cela les a obligés à un grand effort de communication dans les entreprises, avec création d’outils supplémentaires pour l’analyse des problèmes et la recherche de solutions. Les dirigeants Japonais eux-mêmes ont intégré ces outils dans leurs activités de management et se sont mis à décortiquer leurs méthodes et leurs processus. Le résultat a été une révolution industrielle japonaise…
Le modèle de management de la qualité
Les américains, surpris, ont repris l’étude du management dans l’entreprise en intégrant les avancées japonaises, et ont créé le concept de qualité totale TQM.
Chacun des chapitres du modèle de management d’une entreprise a été repris dans un nouvel esprit, plus factuel, plus critique, en revenant à chaque fois aux questions :
• Que veut mon client ?
• Est-il satisfait ?
Et en même temps du dynamisme a été introduit par les questions :
• Quels sont mes objectifs à long terme ?
• Comment améliorer ma part de marché ?
• Comment améliorer la satisfaction de mes clients ?
• Comment améliorer le fonctionnement de mon entreprise ?
• Comment réduire mes coûts de fonctionnement, et le gaspillage de mes ressources?
La question de fond est : Comment puis je communiquer avec mes clients ? et la réponse dépend du type de clients que l’on veut privilégier (distributeurs, centrales d’achat, ou client final). Une fois la communication avec le client établie, il s’agit de faire la liste des besoins et attentes auxquels l’organisation choisit de répondre…
On voit bien que le modèle ne fait que poser des questions, sans donner de réponse.

Les normes ISO 9000 et leurs évolutions
Les normes de management et d’assurance qualité ont été développées à partir des années 50 dans les grands pays industriels pour certains secteurs d’activité (principalement militaire, nucléaire, aéronautique, spatial et médical). A partir de 1970, des normes nationales sont élaborées et un comité technique ISO est créé en 1979, chargé de l’élaboration de la série des normes de management et d’assurance qualité. La série ISO 9000 a été créée en vue de fournir une base normative pour le management et l’assurance qualité commune à tous les pays et utilisable dans tout type d’activité. Elle a pour premier objectif la satisfaction des clients de l’entreprise mais aussi de son personnel, de ses fournisseurs et de ses actionnaires. La 1ère édition des normes ISO 9001, 9002, 9003 et 9004 date de 1987. La 1ère révision en 1994 a permis d’introduire quelques évolutions significatives sans toucher à la structure des normes (planification de la qualité, action préventive, clients). Cette version de 1994, en invitant les entreprises à formaliser leurs processus, a souvent permis une amélioration de la qualité des produits ou des services. Conçue pour « écrire ce qu’on fait et faire ce qu’on écrit », elle a généré un mode de gestion du système qualité très formel et très documentaire, sans garantir une amélioration continue de la qualité, une fois terminé l’audit de certification. En 2000 a été achevée la 2e révision incluant des changements plus importants identification et cartographie des processus de l’organisation, mise en place et suivi d’indicateurs fiables sur les processus clefs, amélioration continue des processus, recherche, mesure et amélioration permanente de la satisfaction client , management sur la base de prises de décision motivées et argumentées…
« La série ISO 9000 ne porte pas sur un produit mais sur la manière dont l’entreprise s’organise pour le fabriquer :
• ISO 9000 : Système de management de la qualité – Principes essentiels et vocabulaire.
• ISO 9001 /2008 : Système de management de la qualité – Exigences à satisfaire
• ISO 9004 /2000 : Système de management de la qualité – Lignes directrices pour l’amélioration des performances (guide d’auto-évaluation).
• ISO 19011 /2000 : Lignes directrices pour l’audit environnemental et l’audit qualité

caoching d’entreprise et accompagnement

21 mars 2010

Chaque jour nous sommes confrontés à des problèmes et chaque jour nous devrions pouvoir y faire face.
Pourtant force est de constater que dans bon nombre de cas la plupart d’entre nous reportons la résolution de ce problème à plus tard
Mais il est vrai également que :

« Il n’existe aucun problème qui ne puisse se résoudre par l’immobilisme »

Le contexte économique actuel intensifie encore la fréquence d’apparition des ces problèmes qui très rapidement peuvent nous submerger.
Et ne dit-on pas également que :

« Le tout est plus grand que la somme des parties »

Il est donc important de pouvoir faire rapidement face à ces problèmes et de pouvoir appliquer des méthodes de résolution de problème.

www.vdic-sprl.com peut vous aider en vous donnant des formations sur la résolution de problèmes et en vous accompagnant lorsque nécessaire sur le terrain pour vous aider à appliquer les outils enseignés.
Chaque outil ayant ses spécifications particulières, ils sont adaptés au contexte et l’environnement de l’organisme, chaque outil vous apportera des réponses appropriées et devraient vous permettre de renouer avec le succès et la performance.
Il est très important de trouver une motivation dans l’évolution de ses propres performances en appliquant des méthodes de travail.

C’est pourquoi VDIC-sprl vous accompagne pour passer de la théorie à la pratique en appliquant les méthodes sur le terrain par des exercices pratiques.

Nous accompagnons et coachons également les directions de PME et TPE pour qu’elles renouent avec la performance en leur permettant de créer des tableaux de bord efficaces et personnalisés. C’est grâce à des astuces et des stratégies acquises et fonctionnelles que nous accompagnons le management pour leur permettre de guider, encourager et animer leur équipe et par un leadership de circonstance renouer avec le succès.

Ces formations sont décomposées en modules adaptables à la situation appliquant in situ directement la théorie.

Nous pouvons donner ces formations en entreprise directement au travers de modules dispensés sur des périodes n’excédant pas 4 heures par jours pour des groupes n’excédant pas 10 personnes.
Nous pouvons également vous proposer de donner ces formations en privé directement en nos établissements pour module de deux heures maximum par jour sur rendez-vous pour obtenir nos coordonnées visitez notre site www.vdic-sprl.com .